Olga262: правила

Как это должно происходить в условиях, когда каждый человек на счету, а опыт и знания лучших людей должны стать достоянием компании. Надо использовать новые подходы: что и предлагает Metrika.

Что можно получить?

Цель 1—
в условиях совместной работы над задачами сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника. И использовать опыт лучших людей компании для достижения высоких результатов.

В чем засада?
Люди – самый ограниченный, дорогостоящий, сложный и самый важный ресурс в бизнесе.
Чтобы повысить стоимость столь значимого ресурса, проводят многочисленные тренинги и семинары с целью повышения коммуникационных навыков, командообразования и т.д.

Но что после тренингов? Люди приходят на свои рабочие места и им вручается необходимость со всеми договариваться, как придется. И работать. Как требует стандартная «программа». Это устаревшие инструменты либо ставят человека «в рамки» - и лишают компанию всякой возможности превратить индивидуальные знания в дополнительную прибыль. В худшем случае такие инструменты усложняют получение сотрудником результата в разы, тем самым наносится прямой ущерб компании.

Что предлагает Metrika?

Новый инструмент управления людьми:

Появляется возможность в полной мере задействовать самых надежных и опытных сотрудников в получении ценных результатов. Позволяет руководителю:
1 быть арбитром над сотрудниками
2 корректно ставить задачи сотрудникам и их контролировать

Цель2 —
получать всегда ценную информацию для собственной управленческой деятельности. Формировать из разных показателей оперативную и понятную «картинку» для понимания своих возможностей в каждый момент времени. Получать информацию, которую традиционными подходами добыть не возможно (либо скрывают, либо не умеют добыть).

В чем засада?

Управление – творческий процесс, в отличие от технологических процессов и процедур ведения бухучета.

Управление нельзя стандартизировать, загнать в рамки. Попытка представить управление компанией как управление бизнес-процессами (как правило, обладающих технологической четкостью) – чрезмерное упрощение деятельности руководителя.

От личности управленца, его опыта, знаний, талантов – во многом зависит результат. Сильные стороны и стиль работы у каждого руководителя свой. И информация, на основе которой строится работа руководителя – у каждого своя.

Эту информацию добывают отдельные люди компании, опираясь на свой опыт, знание ситуации и требования руководства.

«Уже сегодня ясно, что обеспечить руководителям информацию, в которой они нуждаются, не может никто, кроме них самих». П. Друкер

Что предлагает Metrika?

Новый инструмент управления собственной эффективностью.

Позволяет без труда получить нужные показатели в нужный момент времени. Позволяет заказывать Системе показатели, которые станут основой для принятия решений в новой ситуации.

Самое главное, что получает руководитель:
1 Уменьшение количества решений, принимаемых в условиях неопределенности (свобода и новые возможности).

2 Появление новых точек принятия решений (ликвидация системы «пожаров»)

Цель3 —
менять правила работы и показатели для принятия решений так, как требует экономическая среда и внутренние изменения компании (повышение компетентности сотрудников, опыта и видения руководителей, организационные пертурбации, др.).

В чем засада?

Сегодняшние ИТ-системы находятся в числе элементов компании, наиболее сложно и болезненно поддающихся изменению. Зачастую они выступают едва ли не самым большим камнем преткновения на пути нового.

Сегодня нельзя применять стандартные системы, сделанные «под одну мерку». Получив первые плоды от внедрения стандартной системы, лежащие, как правило, на поверхности, менеджмент обычно осознает, что дальнейшие выгоды могут быть достигнуты только путем приведения системы в соответствие особенностям предприятия. Лучший отраслевой опыт тоже не стоит на месте, да и у каждой хорошей компании обязательно есть своя «изюминка» в подходе к управлению бизнесом.

Что предлагает Metrika?

Новый инструмент управления изменениями!

Передовой способ превратить аморфных людей в эффективную команду (повышение производительности персонала в условиях кризиса).


Факт: «Сегодня важно использовать опыт, способности и видение лучших людей компании».

Как это происходит сейчас.
«Знаете, по этим вопросам у нас есть «вот он». Обращайтесь к нему». Каждый руководитель назовет тех людей в компании, кого он считает «ценными кадрами». Именно эти люди знают, умеют и понимают больше других в каких-то определенных вопросах. Именно на этих людей опирается руководитель в своей работе, именно эти люди своим присутствием делают компанию мощнее.

Но тут есть засада. С одной стороны результаты получают конкретные люди. С другой стороны, любой руководитель или собственник (который делает ставку только на конкретного человека, доверяя ему управление) боится «незаменимых людей». И здесь зовутся на «помощь» регламенты и ИТ.

Традиционные ИТ в виде корпоративных систем разных мастей привносят правила «как надо работать». Ничего плохого нет в правилах. Но где и как они должны работать? Это вопрос. Навязанные процедуры работы приводят к интересному эффекту: у «ценных людей» убивают их ценность, то есть исключают из деятельности компании их уникальные опыт и знания. Это жесткий вариант того, как сейчас происходит. Есть более мягкий, но тоже не приносящий компании никаких настоящих дивидендов от наличия таких людей. Это когда «ценному человеку» вручают ИТ-инструмент (программу), которой он пользуется только в рамках установленных правил. А всю свою «ценную работу» (читай информацию) он выстраивает в Excel, Word, записной книжке. То есть уходя, этот человек ничего не оставляет в компании, так как в компании остается только программный инструмент, реализующий чье-то видение. Есть еще одно развитие событий, которое используется с программами, которые можно изменять локально, но не системно (1С). Наш «ценный человек» настраивает под себя «как-то», в организацию при этом не попадает никаких смыслов, что это и как работает. В итоге, человек уходит – вроде бы остается его рабочее место. Но приходит другой и практически ничего не может из этого использовать, так как разобраться в этом сложнее, чем написать новое «под себя». И разрастается система, а люди как работали по-отдельности так и работают.

Как это должно происходить в условиях, когда каждый человек на счету, а опыт и знания лучших людей должны стать достоянием компании. Надо использовать новые подходы: (услуги Metrika).